21-sun-new訊：瑞拉文本月舉家搬遷，從東京來到北京，讓他感覺欣慰的是，全家人都很喜歡這座新的城市。

    當然這次搬遷的主要原因是瑞拉文工作地點的變化，卡特彼勒11月21日把亞太區營運總部從日本東京遷往中國北京，而他本人正是負責卡特彼勒亞太地區生產運營業務的副總裁。

    卡特彼勒是世界最大的建筑機械、礦用設備、柴油和天然氣發動機以及工業用燃氣輪機制造商，中國的地位在卡特彼勒全球戰略中正變得“戲劇性重要”。

    最困難：中國銷售

    卡特彼勒2005年的銷售收入為363.39億美元，其2004年制定的2010年戰略目標和2020年遠景規劃里，卡特彼勒的銷售收入目標分別達到500億美元和1000億美元。卡特彼勒董事會主席和CEO吉姆•歐文斯詳細擬定了上述戰略要點和戰略實施的重要因素，瑞拉文透露，“中國就是這為數不多的重要因素之一。”“中國今天是我們亞太地區的重心，而明天則將是我們全球的中心。”

    卡特彼勒對于中國的定位，與其亞太業務在全球業務中的現狀也不無關系。卡特彼勒亞太區在2005年的銷售盡管獲得了17％的增長，但在拉美地區獲得了31％的增長，在北美是24％的增長，其他地區的增長是16％。在這組數據對比下，亞太地區顯然不十分突出。瑞拉文分析，“卡特彼勒在北美、拉美和歐洲的業務模型都已經十分成熟，現有的資產在那里，業務流程在那里，只要經濟一轉好，馬上就可以抓住業務增長的機會；而亞太地區還有不少國家業務模型并不完備，因而不一定能夠抓住經濟利好的機會。”亞太地區迫切需要一個高速的“發動機”和“樣本”帶動整個區域，中國顯然是個好選擇。

    卡特彼勒用行動來詮釋中國的特殊意義。7月24日，卡特彼勒宣布將在蘇州竣工一個新的輪式裝載機的工廠。把這個計算在內，卡特彼勒在中國的制造和服務中心將達到13個。包括卡特彼勒（徐州）有限公司，亞實履帶（天津）有限公司，卡特彼勒船用柴油貿易（上海）有限公司等。通過建立這些制造和服務中心，卡特彼勒獲得了更大規模的生產制造能力，這對卡特彼勒的出口業務也是重要的支持力量。瑞拉文解釋，現在位于天津的亞實履帶（與日本多家公司合資）主要的客戶包括中國本土客戶、跨國公司和出口；在徐州生產的液壓挖掘機也出口到世界各地；蘇州新建立的工廠每年幾千臺的輪式裝載機將主要用于出口。“現在我們在中國制造的產品主要還是用于內銷，當然當蘇州工廠建好之后，一切可能會發生很大改變。”

    對于中國作為制造中心的意義，卡特彼勒的解釋是：在中國制造成本低質量卻可以同樣有保證；中國是世界最大的建筑設備制造國，“我們的競爭對手在中國都有投資和業務，所以我們要來。”“我們是這個行業的領導者，所以我們要來。”

    然而這并不是卡特彼勒“中國攻略”的全景。對于在中國銷售卡特彼勒制造的產品，則是更有“誘惑力”的想法。中國或許將是“最有利可圖的市場”，要不然卡特彼勒在中國建廠的同時，或許并不需要在中國建立與銷售配套的物流中心、培訓中心，并將亞太的運營中心搬遷到中國。將中國作為重要的市場和銷售中心，這是卡特彼勒中國“雄心”不可或缺的環節。

    但真正困難的，是中國銷售。畢竟，想要把大型建筑、公路、礦山、林業項目，以及電力、石油、路橋建設等企業客戶，從已經深耕市場的本土競爭者那里爭取過來，并不容易。可以參考的一組數據是，中國裝備制造行業的“領頭羊”徐工2005年的銷售收入是170億人民幣（其中含出口創匯1.3億美元），卡特彼勒盡管在中國表現良好，但2006年在中國的銷售收入是10億美元（約合80億元人民幣）。

    卡特彼勒在等待中國銷售的增長。瑞拉文甚至用直接的方式表述，“在中國取得運營和銷售方面的成功是公司長期發展和創收的關鍵。”

    最關鍵：中國并購

    卡特彼勒全球的戰略“要訣”，除了不斷復制包括設計、制造、物流、融資和培訓一體化的業務模型外，還有一個關鍵詞——并購。

    盡管在中國，卡特彼勒對于并購的態度不斷受到質疑，但卡特彼勒對于這個模式依然“情有獨鐘”。前不久到訪上海的歐文斯在接受媒體訪問時表示，將在中國繼續尋找并購的機會。而瑞拉文在接受本報記者專訪時說，“我們在中國發展業務的一個商業策略就是并購。”如果結合市場中心和制造中心的密切聯系對于卡特彼勒的意義來看，就不難發現這種“堅持”的邏輯：采取并購或者參股當地公司的方式，不僅可以獲得制造和生產能力，而且更容易獲得進入當地市場的機會，當地公司在某種意義上更熟悉這個市場。這不是個復雜的管理道理，但對于卡特彼勒所在的行業卻可能尤其關鍵。

    在“企業級”客戶業務中，并購較少會帶來定單的流失，而且與個人客戶的模式相比，“企業級”客戶定單也更為穩定。最明顯的案例是明基在并購西門子以后，西門子在歐洲電信運營商的手機定單并沒有因為并購而流失，（只是其后明基沒有通過電信運營商的質量檢測）。從卡特彼勒的客戶群看，它在每個市場要想更快獲得定單，除了加快復制公司在全球的業務模型外，通過與當地企業合作的方式，也較容易獲得定單；同時因為當地企業對該地區市場的熟悉程度，在共同開拓新客戶的時候，也有借鑒意義。

    加之卡特彼勒在產品質量和管理技術上的優勢明顯，一旦能夠突破市場的“瓶頸”與成熟的客戶和渠道嫁接，自然是取得實效的有利武器。從這個方向上看，不難理解卡特彼勒的并購邏輯。

    最新關于卡特彼勒在中國的購并消息是年初傳出的與上海柴油機廠（簡稱上柴）的合作一事，因為上柴直屬上海電氣，后者后又傳出因素復雜的人事變動，因而卡特彼勒與上柴的合作進展備受關注。瑞拉文表示，“我們和上柴有長期良好的合作關系，現在我們和他們的談判還在進行中，而且一切良好。具體的進展我不能透露，但是總體情況還比較樂觀。”

    瑞拉文表示，之所以上柴能夠接受卡特彼勒的合作建議，是因為卡特彼勒把他們看成與世界任何一個地方的合作伙伴一樣，而卡特彼勒與山工的合作可以被當作這種模式的“樣板”，在合資公司中，注入和開發新產品和技術，而這些技術和產品是可以達到卡特彼勒全球水準的；然后雙方共同開拓渠道。

    對于中國政府最近出臺的關于并購的一系列政策，瑞拉文表示卡特彼勒正在研究中，希望并購政策能夠更加“清澈透明”。“我們了解到中國政府必須對行業加強管理，但如果并購政策更加明晰，對所有的競爭對手都是公平的話，我想將是很有幫助的。”

    而在同樣重要的公共形象上，卡特彼勒中國配合全球戰略，在包括上海機場，北京機場和上海市區在內的多處地方懸掛起廣告牌，發起公司的聲譽宣傳活動。“我們希望利益相關者都能了解我們為什么要在中國存在，為什么要進一步發展，以及為什么要在中國投資。”

    但顯然理清楚關于外資并購的邏輯，中國還需要更多的時間，而卡特彼勒的中國業務卻不能等待那么久。所以這個時間可能是完善包括自行投資建廠、成立再制造中心，遷移運營中心等環節的最佳時間，完善所有的環節，卡特彼勒“蓄勢待發”。