一著救活全局

濟南重工是由始建于1949年的濟南重型機器廠改制而成的，盡管蘇聯專家最初設計的方案十分宏偉，但由于種種原因，工程未能按計劃完成，企業從誕生開始就“先天不足”。一名老職工回憶說，十幾年前最困難的時候，機加工車間100余臺設備能夠被經常使用的僅有3臺。

　　2000年，公司原董事長劉華通過濟南機電國有資產公司為企業籌集到的一筆啟動資金成了濟南重工的“救命稻草”，這棵“稻草”的作用被繼任董事長王伯之發揮到了極至。

　　“把重點重新放回到老產品身上，并盡可能地把企業潛能發揮出來。”在仔細分析了企業存在的問題之后，王伯之做出了這樣的決定。其實，做出這樣看似簡單的決定并不十分容易，因為當時濟南重工的攤子已經鋪得很大，先后涉足了化工、電梯、汽輪機等多個與原產品———鋼球磨煤機大相徑庭的領域，致使企業深深陷入“多元化陷阱”而一無所成，幾項投資造成的直接損失高達數千萬元。

　　放棄這些項目就等于是破釜沉舟。

　　事實證明了王伯之的決策是正確的。2000年當年，公司出現明顯起色；2003年，公司實現銷售收入2.44億元，回收貨款3.08億元；2004年，完成工業總產值近5億元；2005年，公司的各項指標更是大幅增長，主導產品鋼球磨煤機產銷量也由當初國家電力總公司認定和推薦的7家企業中的倒數第一發展成第一，并占全國同類產品市場75%的份額；今年9月，濟南重工鋼球磨煤機被評為中國名牌產品。

　　走出困境后，濟南重工圍繞磨煤機這一核心對自己的產品做了進一步延伸，在國家出臺政策開始限制小火電項目的時候，王伯之順利實現了部分主導產品向電廠環保煙氣脫硫磨的切換。據了解，國家環保產業政策要求，到2008年之前，我國所有火力發電廠都要裝備脫硫設備。濟南重工敏銳判斷出這一信息所隱含的商業價值并在脫硫領域搶得先機。脫硫磨與磨煤機結構相近、從磨煤機轉為脫硫磨無論在結構上還是工藝上都變化不大，產品服務對象也同為發電企業，這些有利因素使濟南重工的產品延伸迅速取得成功。目前，濟南重工在國內脫硫磨市場已牢牢占據霸主地位。去年全國共上了近70個脫硫項目，濟南重工承擔44個，金額超過1.3億元。

　　賣“鉆”必須講“孔”
　　哈佛商學院教授西奧多•萊維特有一句名言：“人們要的不是一把1/4英寸型號的電鉆，而是一個1/4英寸的孔。”這句話，在濟南重工網站的BBS上被王伯之重點推介。

　　“萊維特的意思是當顧客想要購買某種產品時，所關心的并不是產品本身，而是產品幫助他們實現目標的最終效果會如何。”王伯之解釋說，“因此，我建議我們的銷售人員面對顧客不要只談產品的屬性，而是要了解他們的需求，然后根據這種需求調整我們的產品和服務。”

　　一次，王伯之發現有員工在電焊操作時焊條沒有保溫就使用，便立即要求停工整改。這件事看似微不足道，客戶可能也不會注意到，但王伯之卻認為，這直接關系到產品是否能在將來持續滿足客戶的使用要求。

　　“濟南重工的售后工程師總是問我他們產品在我們項目中的使用情況，很多時候問得非常具體，即便是我們已經采購了他們多臺設備之后依然如此。”一位脫硫工程公司的采購人員說，“有時他們甚至參與我們整個系統的全過程試車。”

　　“預防是質量管理的最好方式，而售后跟進則是對結果的最直接檢驗。我們常常要求售后服務人員深入到客戶對產品的使用過程中去，目的僅僅是想知道自己加工的‘孔’是不是準確地達到了‘1/4英寸’。”王伯之說。

在“制造”中“創造”
　　“在朝陽領域里，做國內先進的產品”是濟南重工的創新原則，從上世紀80年代開始生產磨煤機以來，濟南重工通過自主研發已經先后進行了20多次技術改進，獲得了3項國家專利技術，形成了一套完整的自主知識產權體系，并起草和申報了多種產品的國家標準。